KPI 셋업 과정의 실제! - 부서 이기주의?! #4

 

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- SMART 목표 설정 기법을 활용하여, 목표를 효과적으로 셋업해야 한다.

 

 

KPI를 만들기만 하면 끝나는 줄 알았는데 그게 다가 아니었다.

이론과 실제는 다르고, 케바케, 부바부 뭐 다 다르다고 하지만

대부분의 양상은 비슷할 것이다.

아무리 SMART한 KPI를 잘 셋업 하여도

팀원들의 일부는 동의를 하지 않거나

부서 이기주의가 생긴다거나

조직 내에 공유지가 생기고, 사일로 문제가 생기기 마련이다.

 

특히 부서 이기주의는 KPI가 항상 수반하는 이슈인데

드라마나, 소설에도 간혹 나오고 일상생활에서도 종종 볼 수가 있다.

대부분의 기업집단에서는 연초에 KPI를 부서별로 세팅하면

이 KPI는 변경 없이, 연말에 평가되고 인사고과에 반영되어

승진과 보상에 직결되기 때문에, 자기들의 KPI만을 바라보며

질주하기 시작한다. 

 

지난번에도 예를 들었지만, 디자이너의 KPI가 정판율이라면, 이 디자이너는

무슨 수를 써서라도 정판율을 올리고 싶을 것인데

심지어 총매출액을 줄여서라도 정판율을 올리려는 경우도 현실세계에서 종종 발견된다.

총매출액을 줄이는 의사결정을 하고 싶은 CEO는 어디 있겠느냐만은,

KPI를 단순하게 설계한다면 실제로 그런 일이 벌어질 수 있다.

배가 산으로 가는 것이다.

 

*정판율이란? 총 매출액 중에서 정상 가격으로 판매된 매출액의 비율

**공유지, 사일로 문제에 대해서는 다음에 자세하게 알아보기로 한다.

 

 

 

KPI의 폐단을 막으려면 '견제와 협력'의 알고리즘을 잘 알아야 한다!

 

 

 

또 다른 큰 문제는 KPI가 장기적 성장, 투자를 막는 것이다.

CEO가 자기의 임기 내에 주어진 KPI 달성을 위해

조직의 자원을 영끌하여 단기 성과를 내려고 하거나

비용을 이연 시키는 등의 모습은 비일비재하다.

회사의 미래를 팔아, 현재를 살아가는 이러한 모습을 보는 직원들의 심정은

위태위태하고 절망적일 것이다.

 

그렇다면 어떻게 이러한 부작용은 최소화하고

KPI로 효과를 낼 수 있을까?

 

가장 어렵지만 필요한 과정은 바로 KPI 셋업 과정에 팀원을 같이 참여시키는 것이다.

내가 달성할 목표, 내가 평가받을 KPI에 대해서 본인이 고민하고 제안하고 참여한다면

KPI를 동의하지 않는 근본적인 문제를 줄일 수 있다. 이러한 형태의 방식을

바텀업 방식이라고도 한다. (탑다운 방식과 대조되는 개념)

말 그대로 아래에서 위로 상향식 전달을 하는 것인데, 국민청원제도 같은 것을

떠올려 보면 되겠다.

 

물론 한국 사회에서 일반적으로 자라는 경우에는 대부분 탑다운 형태의 과정을 많이 겪게 되어

바텀업 형태의 방식은 누구나 익숙하지가 않다.

 

그래서 몇몇의, 아니면 대다수의 직원들은

'그냥 목표고 KPI고 뭐고 그냥 다 정해주면 좋겠는데

너무 이상하면 안 되고 어려워도 안되고 적당한 난이도면서

내가 하는 일을 잘 알아봐 줄 수 있는 KPI로 정해 주세요'

라고 생각하기도 하는데, 이 사람들은 대부분

직관적으로 아이디어를 생성해 내지 못하는 성향의 사람인 경우가 많다.

참고할 수 있는 KPI들과 따라 할 수 있는 모델, 매뉴얼 등이 같이 주어지고

학습하는 과정이 수반된다면 이들의 내적 갈등도 잠잠해질 것이다.

 

 

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다음은 KPI의 역학 관계를 고려하는 것이다.

부서 간의 견제 혹은 부서 간의 통합을 노리는 KPI 셋업 전략을 세워야 한다.

조선시대에도 정도전은 사간원, 홍문관, 사헌부를 두어 왕과 신하가 서로를 견제하고

의심하여 고발하는 구조를 만들어, 제도적 안정을 꾀했다.

오늘날의 3권 분립을 생각하면 좋은데, 입법부 사법부 행정부가 서로의 권한과 범위 안에서

서로를 견제하고 경쟁하는 알력 구조를 KPI 셋업 시에도 만들면 된다.

 

"디자이너가 정판율을 KPI로 매출을 올리고

생산부가 KPI인 원가율을 낮추는 액션을 취하고

인사팀은 적합하고 유능한 디자이너, 생산부를 채용하는 것"

이러한 순환 고리가 KPI 견제의 메커니즘이라면,

 

반대로 통합을 통한 협력의 메커니즘도 있다.

심플하게 이야기하면, 디자이너와 생산부의 KPI를 영업이익으로 합치는 것이다.

그렇다면, 디자이너도 영업이익을 높이기 위해, 원가율을 고려한 상품을 만들 것이고

생산부도 판매를 높일 수 있다면, 일부 원가율을 포기할 수 있을 것이다.

 

 

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KPI는 조직, 팀 구성원들의 이해관계(利害關係)와 가장 밀접하게 맞닿아 있기 때문에

인사, HR 어느 영역에서나 많은 영향을 끼친다.

 

그렇기에, KPI만 정말 제대로 판다면

HR의 대부분의 고민을 해결할 수 있는 열쇠가 될 수도 있다.

 

+큰 조직 뿐만 아니라, 동아리나 학회의 KPI를 구상해 본다면

조직 설계를 할 때, 심플하게 나눌 수도 있을 것이다.

   

 

 

다음 글에서 계속..