KPI? OKR? 성과 평가 설계하기 #1

 

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들어가기 전에
KPI란?  Key Performance Indicator, 핵심 성과지표를 말하며, 보통의 경우 '목표'라는 의미로 쓰이기도 한다.

 

 

 

인사 업무를 한지도 어느덧 10년차가 되었다.

이제는 어떤 업무를 해도, 어렵다는 생각이 들지 않지만

어떤 업무를 해도 어렵다는 생각이 들기도 한다.

이도 저도 아닌 무슨 소린가 싶겠지만, 이제는 신입때처럼 뭘 몰라서 어려운 것이 아니고

더 잘하거나, 더 정교하다거나, 더 효과적으로 만드는 것이 어렵다는 것이다.

물론, 의욕과 열정도 그만큼 줄어들긴 했다.

 

 

 

인사 업무 10년차가 되어도, KPI는 아직도 어렵다

 

 

 

기업 규모가 커지고, 비즈니스가 복잡해질수록 KPI는 더욱 중요해진다.

지금까지 내가 깊이 관여하며 다뤄 본 조직 규모는 100명~200명 정도 선이었다.

이 100명이 넘는 인원들이, 조직의 목표에 맞춰서 한 방향으로 움직이는 것은 쉽지가 않다. 

각자 각자는 분명 뛰어나고, 탁월함에도 불구하고 말이다.

오히려 서로의 목표가 상충하여, 서로 방해하는 경우도 비일비재하다.

예를 들어, 생산부 A의 KPI는 상품의 원가율 절감, 디자이너 B의 KPI는 상품 매출을 높이는 것이라고 해보자.

생산부 A가 아무리 공장을 뛰어다니고 부자재를 통합 발주해서 원가를 낮추려 해도, 디자이너 B가 매출 올리려고 만드는 상품의 부자재 단가가 더 높아진다면, 생산부 A의 목표(원가율 절감)는 달성하기 어려워질 것이다. 반대로, 디자이너 B가 직급이나, 알력구조상 파워가 낮다는 이유로, 생산부 A의 원가 절감 목표를 위해 저렴한 부자재만 사용해야 한다면, 매출이 폭발할만한 상품을 만들 수 없을지도 모른다.

이러한 상황은 기업 규모가 커질수록, 비즈니스 모델이 복잡할수록 더욱 자주 발생한다.

 

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그렇다면 KPI 성과 평가 설계의 첫 단계는 무엇일까

가장 먼저 해야 할 것은, 조직이 달성하고자 하는 최종 목표를 정리하는 것이다.

심플하고 핵심적인 목표, 특히 숫자로 표현되는 정량적인 목표를 수립하는 것에서 KPI는 시작해야 한다.

**피터 드러커의 SMART 목표설정 방법론

 

목표를 설정했다면, 이제 역으로 KPI를 최대한 MECE하게 나누면 된다.

가령, A회사의 최종 목표가 '매출'이라면, KPI는 기본적으로 매출이 될 수 있고

이 '매출'을 MECE하게 쪼개서, 입점률, 구매전환율, 객단가 3가지로 KPI를 세팅할 수 있다.

이것은 결국, 직원들을 어떤 방향으로 움직이게 할 것인가의 이야기이다.

일반적으로 KPI에 따라 평가, 보상이 연동되어 있다면 당연히 KPI에 따라 직원들은 움직이기 때문이다.

그래서 회사가 달성할 조직의 목표를 기준으로, 직원들을 어떻게 움직여서 그 목표를 달성할 것인가하는

전략적인 접근이 필요한 것이다.

 

 

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결론은 KPI 설계를 위해서는

최종 목표에서부터 역으로 세부 KPI가 세워져야 하고

어떤 방향, 어떤 우선순위로 직원들을 움직이게 할 것인가 하는 전략적 사고가 필요하다.

 

 

이번 글을 쓰며, 아직 KPI에 대한 고민이 부족하고 한번에 다 표현하는 것도 어렵다는 것을 느꼈다.

앞으로 차근차근 정리하고, 순서와 개요에 따라 다시 편집하여, 그 수준을 올려보고자 한다.

 

 

 

다음 글에서 계속..